第一章 目标的概念一、目标的定义目标=目（眼睛）+标（标杆），即眼睛能够看得到的标杆，跳一跳就能够够得着。二、概念区分职责：做什么？ 定性 目标：做到什么程度？ 定量 计划：怎么做？说明：职责是定性的，不能考核，考核没有任何意义，要考核定量的，但职责是目标的来源之一。如：吃饭（不能考核），吃多少（可以考核）。三、目标的来源1.职责，岗位职责或部门职能定位2.上级交办，公司或部门的发展要求3.客户需求，客户的需求与期望四、目标的五大考核标准a、数量（如产品数量，处理零件，接电话，见客户、销售额/利润等）；b、成本（支出费用的数额，实际费用和预算的对比）；c、质量（合格产品数量，错误的百分比，投诉的数量）；d、时间（期限，到市场时间）；e、客户（上级）的评价。（投诉、称赞、反馈）
第二章 绩效目标的设定一、设定目标的标准1.SMART原则S---specific 具体的M---measurable 可衡量的A---achievable 通过努力可完成的R---realistic 可行的T---timebond 有时间期限的2.设定目标的原则：能量化的量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。 a、如何细化?剥茧抽丝直指目标，找到关键点。 b、形容词坚决不能做为考核指标，因为形容词无法衡量。二、设定目标的的注意事项（一）设定目标时应该:1.目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果；2.目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重；3.只要是清晰的，可考核的就是部门目标，形式不必拘泥；4.每一个指标后面都要跟一个“小尾巴”---奖罚分数的标准5.使用精确的，描述性语言；例：“3天内回答客户的问题” 6.使用积极的动词；例：“增加”“取得”7.保证说明明确；例：“每两周更新一次人头报告”8.使用简单，有意义的衡量标准例：“减少10%的预算”
绩效过程管理一、合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：1. 员工做什么工作2. 员工应做的多好3. 为什么做这些工作4. 什么时候应该完成这些工作5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍二、教练（★）1.对员工进行业绩辅导：1.1设定愿景 1.2倾听、心理解压 1.3示范、跟踪辅导 1.4放手让学员锻炼1.5及时反馈、及时奖励 1.6跟踪绩效（见附件1）2.让一个员工待在一个他不能成长和进步的环境里是真正的野蛮行径或是假慈悲。三、记录员（★）为避免考核时出现争吵，直线经理应走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。绩效记录方法：STAR关键事件法S---situation 情景 T---task 任务A---action 行动 R---result 结果 四、公证员员工做的怎样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只需保证其公平与公正即可。五、诊断专家任何绩效体系都存在这样那样的问题，管理者在考评结束后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。