特征1——创新无处不在，0-100% 在传统战略中有一张图叫“雷达图”，意思是人、财、物、产、供、销都要平衡发展。进入新经济时代，这张雷达图彻底变了，如果一个企业试图人、财、物、产、供、销均衡发展，是典型的传统企业。现在需要什么？需要在任何一个方向充分创新，而且是你的优势在哪，你的创新就在哪。6个方向0-100%是什么意思？生产可以是零，而销售可以是现在的10倍。我去过谷歌，它每雇用三个人就要有一个人做人力资源，有一个培训副总、一个绩效考核副总、一个招聘副总。我去的时候谷歌又加了两个副总：猎头副总和大学关系副总。这使它在人力资源水平上就和别人拉开很大差距。而谷歌的成本管理几乎没有，它的大食堂是任何人只要进去就可以吃饭的。在硅谷，离谷歌近的人都去那吃饭。过去控制成本的问题对谷歌来说根本不存在。这就是创新无所不在，0-100%。意思就是，不是什么你都要有，你在任何环节上发挥你的优势把它做大，而你的劣势尽量不要去干，外包给别人。
特征2——长板论 长板论对应的是木桶论。在80年代做咨询的时候，都要做SWOT分析，找出优势、劣势、机遇、威胁。企业做战略就是要找出自己的劣势是什么，然后去补足。理论基础就是木桶轮：木桶最短那块板决定里面能装多少水。那个时候看问题主要是内向的。 长板论改变了传统思路：你有这么一根棍子，它就是你画圆的半径，你的势力范围的半径。这种理论不再是桶里看水，而是向外张望。新经济要求企业发挥自己的特长，将劣势外包给别人。比如IBM，现管着IBM开发人员的人事外包，像发工资等人力资源的管，IBM只管用人。为什么这样？因为在中国用人是一个很大的陷阱，我把这个劣势，你搞什么猫腻都随你，我就不管了。到中国来都是把，因为要把中国这个市场开发出来有很多风险，要做很多见不得的人的事，做不了。 “把优势留给自己，把劣势外包给别人”，这是长板论的根本。所以现在做SWOT分析就是要分清自己优劣势，把优势进一步放大，把劣势或者搞不清楚的地方外包给别人。如果仍然是想方设法补足劣势，那这个企业就完了。企业家也要注意，如果这件事你不在行，找人来做也仍然是一头雾水，那你就外包出去，用合约来干涉他。
特征3——眼睛向外 现在在美国，，比如微软这样的，要参加三四百个外部产业联盟。它的任何技术部门都结盟，可见联盟越来越重要，外包越来越重要，合作越来越重要。 在中国，80年代的时候有一种说法——“不能光低头拉车，也要抬头看路”。但仍然是低头拉车为主，只是要不时地抬头看路。现在的创业者，低头拉车已经不重要到了，天天都要眼睛向外。你干活就是画圆，你的人马团队就是直径，决定外面能调配多少资源。为什么这个阶段联盟越来越重要？为什么我们长城所投入很好的资源去做物联网联盟？如果我采用80年代的思维方法，肯定不会让张建宁做联盟，但是现在物联网是互联网的下一个热潮，我就让他重点去做联盟。如果你不重视联盟，那你赶紧改正，一定要把眼睛向外。新一代创业者已经和过去完全不一样，不是拉车和看路的关系，眼睛向外才是你商业模式的根本，外部的变化太快，容不得你埋头拉会车再看会路。你拉着拉着车，突然就会发现你原来的路没有了，为什么？外部变了，行业也在快速变化之中，竞争对手也在快速变化之中，联盟的合作方也在快速变化之中，这个时候眼睛向外是商业模式的一个很重要的方面。