哥们式合伙，仇人式散伙 在中国的股份制企业中最常见模式是——公司创办之初，几个朋友合伙以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
盲目崇拜社会关系 关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
迷信“空降兵” 都说“外来的和尚会念经”。正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
企业任人唯亲 一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
面子问题导致“一言堂” 面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了；真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
商业迷信 罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才；香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑？
知人而不自知 看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。
习惯性信用缺失 说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
当别人都在做什么的时候，你看一看自己不做行不行。当别人都不做什么的时候，你再看看自己做行不行。 于是乎当所有美国的商人都不敢去苏联做生意的时候，哈默博士却独自来到了苏联。经考察发现苏联全国上下粮食奇缺。后来他就想方设法克服了种种困难，终于用美国的粮食从苏联换回了一大卡车的金银珠宝。其中还有皇帝戴过的金皇冠。刚运回没几天就被美国的有钱人抢购一空，从而大赚特赚了一把。 哈默是国家元首接见最多的一位企业家，全在于他的成功理念：反向思维，不随大流；要干就不顾一切地干好，全然不顾别人说三道四。当有人问他成功的秘密时，他指着办公室墙上林肯的名言：“如果要看攻击我的言论，我将一事无成。我只要朝目标干下去，攻击我的话最终将一钱不值。”这就是他成为世界级大富豪的根本秘密所在。要成功你就必须用非传统的，新、奇、特的与众不同的方法，去开创新的道路，总之，要么与众不同，要么灭亡。
和对手的竞争就是战争。既然做就一定要赢！在企业战略上，必须坚持争做第一或第二，否则就应当坚决退出。不想做第一的企业迟早要完蛋。 怎样才能做到第一呢？例如当市场上没有人做女式牛仔裤时，谁先做了谁就是这个领域的第一名；当市场上没有人为矮个子或胖子设计服装时，谁先做谁就是那个领域的第一名。总之，第一名总是领先一步发现潜在的商机！ 其实认真观察和思考后这也许并不难，比如你所在的城市还没有狗不理包子店，你先引进，你可能就是小笼包子领域的第一名。 面对竞争，没有哪个品牌、可以完全占有一切市场。一旦你接受了这个事实，找到一个新需求、新字眼去占据有潜在需求的群体的心，生意就变得简单多了。 在日本有一家多川雨衣厂。由于雨衣市场竞争越来越激烈，多川的小雨衣厂将要倒闭。突然有一天他在报纸上看到一条消息，日本每年新生儿是250多万。他马上联想到，和雨衣一样，婴儿的尿垫是防漏的，唯一不同的是吸湿、柔软。更主要在于谁也没想到生产尿垫，结果多川一炮打响，成为日本生产100多种尿布的“尿布大王”。后来，他想到国际市场也一定需要尿布，于是他的尿布大量出口，又成为了“世界尿布大王”。
市场经济越不发达，专业性就要求越低，企业的概括性就越强。但市场经济越发达，对商品专业性就要求越高；现在是专业化经济的时代，整个世界朝全球经济的方向推进，企业就必须变得更专业化。经营不专业才是企业困难重重的真正罪魁祸首。可口可乐之所以那么强大，是因为它只做饮料。强大的都是专业的，例如麦当劳专业做汉堡；肯德基专业做炸鸡；东来顺专业做涮羊肉；全聚德专业做烤鸭；格力集团专业做空调。 没有专业力就没有竞争力。据传说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。两人走的是完全不同的经营之路。表面相比，克罗克比较愚蠢，他只开店，加工牛肉、养牛都任由别人赚钱去了，而那个荷兰人非常聪明，他不仅开店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂、养牛场。可现在，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他现在什么也没有，就养了200头牛。
一是不可随意增加商品的种类，二是非关联性的多元经营是致命伤，绝对要避免。 首先，是管理问题。专业经理人并不是什么都能管，每个领域都有自己的专业知识和经验。几十年的经验无法简化为几个月的在职训练。规模较小、经营焦点较集中的企业，价值反而是规模较大、经营焦点不集中的企业效益的三倍。 春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率达70％，资产达29亿元。也许成功来得太容易了，公司经营者头脑开始膨胀发热，他们在较短的时间内投巨资增加了房地产等多个项目，并跨地区、跨行业收购兼并了多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及多个不同的行业。春都很快为此付出了惨痛的代价，负债累累，火腿肠的销量也直线下降，市场占有率狂跌到不足10％。而后来的双汇现在远远超过春都。
任何定位项目的第一步都是先了解预期客户的想法。定位问题的解决方法一般是从预期客户的头脑里而不是产品中找到的。任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你希望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。 成功的定位就是在没有第一的那一部分字眼上下功夫。一部分，只要一部分，你坚持到底，至于其它的部分，完全不重要。比如无糖奶粉、冰茶、非可乐原来都是没有的概念，你先说出来，你就是发明人，并占据有了第一的位置。
顽强的精神就是说一方面，你必须平静地接受残酷的现实；另一方面，对自己坚信不移，相信不论道路如何艰险，前途一定是光明的。这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。 感觉来自勇敢地面对困境，所有的对手都被宝洁赶入了地狱，除外，也就是说，只有我们能和一争高低，提高竞争力并变得更加优秀和强大的一次机遇，这应该是我们引以为豪的大好事情。我们永远不会放弃，我们永不停止抵抗，虽然这可能需要较长的时间，可能是一百年，但如果是这样的话，我们就坚持一百年不动摇，我们要坚信总会找到一条成功之路的，我们将会最终赢得胜利！”
戈恩——日产汽车行政总裁、环球汽车业之神、哈佛研究对象、成本杀手、破冰者、破坏者、世界十佳管理奇才、全球第一商界领袖。是他，使倒在死亡边缘的日产活了过来。 1999年的日产，已经连续26年下滑，背负着巨额债务，最后被雷诺收购后，戈恩上任。 7个月后，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。3年内裁员2.1万人(技术人才不能裁)，关闭5家工厂，将1.3万多家零部件、原材料供应商，压缩为600家。他充满感情地对人们说：“这让许多人感到疼痛，总是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。” 同时增加新产品开发经费，加大创新力度和成本控制。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立建议信箱，大大提高了办事效率，并在2000年一举盈利27亿美元。
钱散人聚有位杰出的亿万富翁在哈佛演讲时曾说：把财富做大的关键就是智慧用人。 比如说，我要，但卖什么东西并不重要，重要的是假如您是我的一名业务员，通过您的努力工作，一个月产生了一万元的纯利润，的老板，我只留下一千元，其余的九千元都归你，你是不是往后还愿意跟着我干并且越干越想干、越干越有劲、越干越用心，赶你走你都舍不得走？同时你的朋友从你那里得知，在我这里工作能挣到大钱，他们也会迫不及待地要跟我干。你朋友的朋友得知后也会如此，那么我很快就会拥有上百名、上千名的销售人员。就按1000名员工计算，我一年就是1200万元。 然后呢，我会搞一个“每周一星”销售大奖赛活动，就进行个人的销售业绩统计，谁是第一名，谁就是这周的销售明星。就奖励他一部豪华的奔驰车并为他举行特别隆重的颁奖大会。 所以说，谁把握了用人的智慧，谁就找到了撬动金山的杠杆支点。