看出资。创业初期,做任何事情都必须要有钱,有钱好办事。如果空对空,事情是很难办的,所以,启动资金非常珍贵。初期情况,出资就显得非常重要,打比方,做一个项目,需要500万,我出200万你出100万,那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多,我出200万的话,可能占40%的股权,同时可能又担任其他的角色。
要有人做“大头”，梯次明显。带头大哥最好是CEO或者创始人,他要有比较大的股权,但同时他也要有更多的担当。一般情况下,企业的创始人应该拥有足够的话语权(股份应该至少在50%到60%以上),这样才能够主导整个团队健康发展,当然他必须要有足够的影响力和技能,否则光有钱是没用的。对于借用外部大笔资金来创业的企业来讲,一定要明白企业的投资者和企业的经营者之间的关系,不要让不懂行的投资者过多地干预企业的正常经营。带头大哥要拿比较大的股权,比如说按6:3:1、7:2:1这样明显的股权梯次,才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。
看优势。创业过程中,无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的初期、发展、成熟、等不同阶段出现的变化。在创业不同阶段，不同人的贡献是有变化的,需要综合考量,不能一下子觉得,这个人运营好像挺不错的,就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般,想把其到手的肉再重新分配,基本上就非常难了。所以在创业初期,不建议把股权分足,应该给股权调整预留空间。比如说,COO本来应该拿15%,CTO是20%的,可以把每个人的股比都先降5%下来,放在股权池里。合伙人之间进行约定,我们还有这些预留,以后会根据项目开展的不同阶段,每个人的不同贡献进行股权的调整。
预留股份。现在大家都去创业,招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲,我给你多少的股权或者股权激励,一般他是不会轻易来的。不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO,但是如果项目已经开始,但还差一个CTO,或者CFO,这种情况下一定要预留股权出来,用来吸收新的合伙人。一般来说,预留的部分可以放在股权激励池里,新的人进来之后再分配给他。创业项目最终IPO的时候,CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估。
每个生意都需要经营和完善，现在遇到了困难，不要太着急，整理一下，可能你需要一个更加健康完善的运营模式。