关于IT外包的九点建议

1. 顾问能为你省下无数开销。这似乎有点儿悖于常理,不过,在你前,首先应将你对外包合作者的选择外包出去。如果你正着手开展首次大宗外包业务,这一点就尤为重要。如天天客服这样的外包专家能帮助你制定一个完整的RFI和(或)RFP,以确认最适合你的要求和文化的组织,并就对你和你的未来合作伙伴都奏效的合同条款与工作范围展开磋商。 2. 即使项目已发包,你仍拥有它。由于外包关系是一种合作关系,外包合作方的首要任务通常是坚守其商业底线——而你也得专注于你的底线。如果你没有一支核心技术队伍能为已提交的技术方案提供完备的检查,你就及外包伙伴共同置于失败的险境。作为CIO,你仍然必须为了已拓展的组织架构牢牢掌握监督控制权,安排各项业务的轻重顺序并建立最佳操作模式。 3. 首先开展基准调查。对我而言,在你的外包决策中基准调查确能奏效的地方是操作活动和基础设施活动。我使用三类基准,它们共同提供了一种精确的评估,可用以比较一个IT组织与一个第三方机构所能提供的服务之间的差别。 首先,我们参设定基准。我们还会使用跨地域的内部基准。在安富利我们发现,在提供同样或更优服务时,某些内部团队绩效比其他团队更佳。最后,我们就创建了一个可负担性基准。我们检查内部提供的那些成本/服务水准并将它们与第三方提供的基准作比较。 4. 一开始就为最后做好计划。最令人挠头的考验就是,当合同结束时,各项业务是否还进展顺利。签订合同前,就应认真讨论如何及为什么终止合同。将结果付诸文字。我将此看成是婚前协议。没人想在刚结婚时就谈到离婚,但你永远无法知道,将来会有什么因素改变或影响婚姻关系,并最终导致劳燕分飞。而离婚则几乎从没有和平分手的。 5. 对方也需要盈利。记住,你的IT外包伙伴是在进行商业经营。如果与你达成的外包关系对外包方无利可图,你要么将得到少于预期的服务, 要么会因每一项服务变更或标准变更而被迫付费。我曾介入的一次外包关系让我深陷“指令更改地狱”,也就是说,有人要求我批准不断涌入并持续递增的成本更改指令。当有人要求我为支持这些指令更改的估算工作掏钱时,我终于忍无可忍。我与外包合作方的负责人坐下来商谈此事,很快,我们就明白了,真正的问题是外包合作方无法实现其账面利润目标。我们决定分道扬镳,各走各路。合作方可到别处赚得更多,而我们则能以更少的代价与其他人合作,并获得更好的服务。 6. 服务协议尽可能地详尽。这个建议本身已说得很清楚,但我若不提工作的诸项说明和各项服务协议,就不免显得草率了。这些协议和说明越是详尽和便于衡量,就越是成功在望。你也应确保它们能清晰地反映各项商业目标和IT衡量指标。 7. 谈判时应基于成本,做决定时则着眼于质量和人。在外包业务中,委派给你的个人至关重要。你当然是在购买已获公认的方法和服务,但提供该服务的人才是决定成败的关键。 8. 进行质量评估。如果你已基于诚信原则就合同进行了磋商,你应阐明你方是如何界定合作成功的。通过授权第三方实施各项质量评估,你就可为合作关系注入一些有益的张力并为对方所提供的服务确立一种独立的评判视角。如果你已为超额表现准备了奖金,这些独立评估方将在评估过程中担当信实的经纪人角色。 9. 凡事关项目进程的,都对自己的团队保持公开透明。对于一个团队,没有什么比有关外包的流言蜚语及可能调换成员之类更打击士气了。对于我所涉足的任何一项外包业务,我都尽可能地对团队成员诚恳相待并共同进退。在可行时,我还努力促成他们参与决策过程。