精益制造助航空工业快速成长

中国的每一家航空工厂都有个叫做“节约办”的机构，但多半都是由“冷线”干部主持，做点统计发奖的工作，一年下来节约不了多少钱。相反，美国航空企业就能将“消灭浪费”提到顶级的高度，被当作是“精益革命”，一般都由副总裁直接主持。其差距在于观念不同，我们似乎对浪费视而不见。所以必须转变我们的观念。航空和国防工业的进步不仅仅是企业自己的事，而是整个国家和民族的共同事业。在发展我国社会主义市场经济的时候，决不能忘记世界各国的航空和国防企业都不是单纯的市场行为。我们必须有强大的国防，有先进的武器装备。用较少的钱造更多的武器，是我国航空和国防企业的神圣职责。在进行航空工业结构调整的同时，还必须转变观念：政府和军方督促和帮助企业采用新的管理技术减低成本；而企业则必须树立降低成本不仅仅是企业增加收益、还有更深刻的社会内涵，降低成本必须与降低售价同步，使航空企业为降低成本的管理改进成为供需双方的共同行动。中国的航空企业则应将“精益”作为主观的自觉行动，为企业“减肥”，将精益当作企业管理改进的框架和IT的应用的助推器。精益制造是东西方文化交流的结晶，更适合于在中国企业中推广。美国航空工业推广精益制造，将富日子当穷日子过；并不富裕的中国航空工业难道还不应该赶快拿起“精益”这个法宝奋起直追吗？国外航空工业推广精益制造　　1．美国政府和军方直接参与　　在1993～1994年,美国国防部起动了一系列改进采办过程的计划，如国防采办指导计划（Defense Acquisition Pilot Programs）、美国空军的精益飞机研制计划（Lean Aircraft Initiative，LAI）、美国海军的“最佳制造实践（Best Manufacturing Practices，BMP）”计划等。美国国防部以减少武器装备的采购费用为目标，直接干预生产企业采用新的管理思想和管理软件，促使航空和武器供应商降低成本和缩短交付时间。　　其中，1993年美国国防部的Defence Science Board出台了防务制造企业战略的报告《Defence Manufacturing Enterprise Strategy》，建议美国所有的军工企业都推行精益制造。同年，美国空军推出精益飞机研制计划（Lean Aircraft Initiative，后来又改名为Lean Aerospace Initiative ，LAI），在整个军事航空制造行业中，大张旗鼓地推行精益制造原则。　　2．美国的“精益飞机研制计划(LAI)”　　精益飞机研制计划（LAI）是美国政府干预企业管理技术进步的重要例证。LAI于1993年由美国空军提出，长设机构在麻省理工大学（MTI）、有美国国防部各军种组织机构、几乎所有航空和武器生产商以及相关劳工组织参加。LAI的目标是开发一种企业实施精益原则的框架，为企业提供改进研制和生产管理的原理、方法，共享经验和知识，帮助美国的航空企业在缩减军费和国际竞争中增强实力，保持美国航空工业的世界领导地位。　　LAI的研究成果“精益企业模型(Lean Enterprise Model,LEM) ” 正在美国航空工业中推广应用，将显著地降低航空生产成本、缩短产品开发和生产周期、改进质量和减少浪费。提高航空工业的可供养性。通过共同承担改进的义务，知识共享和实施，提高着美国航空工业的水平。这个计划被认为是未来30年内，增强美国军事实力的革命性的重大行动计划。美国的航空制造企业在精益制造5大基本原则基础和LAI计划的精益企业模型的指导下，各自以不同形式实施精益生产，但主要的方法包括以下几点。　　（1）单件流　　“单件流（One-Piece Flow）”就是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个产品通过。而不是传统生产方式做完一大批再转到下游工序去排队等待。这种看来是大批量生产的方式，在航空制造中应用的前提是工作中心按柔性生产单元布置，使用多面手工人。逐个的产品转移，消灭了工序间的排队和等待，能够做到持续地改进质量和降低成本。继而要求在组织上，革掉“职能化部门”和分工，实现过程的连续。　　（2）客户同步生产　　客户同步生产（Takt-Paced Production） 是控制工厂生产速率的概念。“精益”并不意味着做事的速度很快,而是按照既定的节拍完成作业。原则上，应以用户的需求速率，即用客户同步时间（takt-time），来确定装配作业节拍。要求每一个人都使用标准工作程序、用与客户需求同步的节拍生产。精益生产并不是简单的最大作业速率， 而是在确保准时满足客户需求的前提下，设置合适的生产节拍。　　（3）拉式生产　　为了实现最大程度地消灭浪费和停滞等待，一切生产活动都由客户的需求来驱动，即“拉动”。拉式生产意味着只有当客户有需求或“拉动”它的时候才能进行生产，客户没有需求时，不开工。必须避免生产不需要的产品。为了保证JIT的流顺，生产需要达到预定的生产节拍、采用单件流和设备全面维护，组织上采用项目团队（Team）制和制造单元生产布置。　　在JIT系统中，使用看板为上游工序发布生产启动的命令，在需要的时间和地点获得所需的物料，以最大限度地降低库存。单件流和拉式生产通过减少产品整个流程时间，导致生产附加成本的降低。　　（4）无差错生产　　精益生产系统的另一个重要概念是无差错生产。“无差错生产”指的是一次优质成功。 精益企业必须做好3件事，以实现高质量的生产和产品：　　☆当发现质量问题或过失时，立即停产。这样做可以防止缺陷转入下一个作业流程，问题发现越早，越容易找出原因和处理措施；　　☆设计可靠的工艺过程和机械设备，以将差错消灭在第一个环节；　　☆人、机分离。换句话说，就是合理地使用资源--重复的或危险的作业由机器来完成，而人则用在需要进行决策或解决问题的场合。为持续地减少浪费，精益企业应能够消除花费在消除返工、废品和延误生产时机等方面的时间和金钱。　　（5）使用价值流管理（Value stream management）方法　　实施精益原则从对现行工作进行评估开始。 来自每个职能岗位的代表组成评估小组（TEAM）对当前业务的环境和工作质量进行诊断和评估。然后，制定每一个部门的实施计划，用精益制造原理和技术来简化和改进其业务过程。计划将保证有步骤地实现业务过程高效率和降低成本。如通过关注每一个产品和它的价值流来改进生产，而不是用夸张组织、增加资产和技术投入。找出哪些活动真正创造价值，而哪些活动是多余的或在浪费，提高增值活动和限制浪费活动等，使精益思想的实现具有可操作性。　（6）号召人人参与、“以人为本”　　具体的企业在推行精益制造时，都发动集中的突击性的活动（很像中国工厂中的突击运动），号召人人参与、 “以人为本”。如波音的“加快车间进步 Accelerated Improvement Workshop,AIW) ”活动用持续1周的时间要求工人参与。车间通过对工人进行培训、计划和在自己工作地执行精益原则，加速车间的改进。 在此期间，车间准许雇员对工作程序、工作规则、设备和流程进行重大的改革。在AlliedSignal公司的航空部，则开展以无故障生产为中心的6σ活动等活动，作为实施精益生产的前奏。Lockheed Martin公司实行清洁整齐工作、消灭浪费的5S活动等等。精益企业建立在人人改进自己工作质量的基础上，雇员的士气。　　（7）组织与领导　　实施精益企业的工作需要由一个执行副总裁主持领导。实施队伍（Team）集中办公，制订计划并将精益原则推向整个企业。　（8）精益制造是业务流程再造BPR　　改进生产系统是当代每一个制造企业得以继续生存所必须的。不同的环境和目标，采用改进生产系统的方法也不同。推行“精益制造”不像实施一个“有明确的完成终点”的生产管理系统，如ERP和其他工程。精益生产的变革是持续进行和无止境的。