职场管理的核心

由公司经营管理层承担全部责任，在一场公关达人秀后，阿里巴巴的诚信危机得到了缓和，但是这掩盖不了阿里巴巴内部控制管理缺陷。按照国家内部控制规范的要求，董事会是内部控制的最高管理机构。而阿里巴巴董事会也成立了审核委员会等四大委员会，主要负责协助董事会就财务报告程序、内部监控及风险管理制度的有效性提供独立意见，并强调审核委员会定期召开会议，以检讨财务报告、内部监控及风险管理事宜，阿里巴巴从内部也明确了董事会关于内部控制管理的责任。阿里巴巴的主营业务是B2B电子商务，而电子商务有三个阶段，即交易机会，交易确认和交易执行。阿里巴巴主要是做交易机会的，交易机会中最为关键是交易信息与诚信问题，所以诚信问题是阿里巴巴的重大控制点，生存的风险点没有管理好，两年之后才发现，董事会须负有不可推卸的责任。在公司发展面临危机时，董事会做出一些战略性决策，渡过难关是高明之举，这样一个重大战略举措的实施必须经过全方位的评估，信用风险也必将受到最多关注，从结果来看，阿里巴巴的董事会没有采取有效的针对性举措。董事会完全可以责成经营层加强对这类的客户信用审查，以不相容职务分离控制为原则，以预防性控制与发现性控制相结合的方法，指派专人进行抽查，进而防止这类欺诈的发生，同时借助审核委员会定期听取这类客户风险发展的趋势评估报告，并采取针对性举措来进行控制。而不是两年后当3.15晚会主题被确定后的公关秀。谭小芳老师认为内部控制需要对企业风险进行控制，企业风险的梳理则是自上而下，由重至轻的进行梳理，会员供应商的诚信问题是事关阿里巴巴生死存亡的第一风险点，当公司做出降低供应商缴费门槛时，就应该提前预判信用风险可能会更大，而企业则应相应增加风险防范的资金和人员投入，提高多方认证执行的有效性，并加大第三方的抽检和认证，降低人工介入的条件等，很可惜，事件过去了两年，阿里巴巴才迫于外界的压力而开始自查自纠。在阿里巴巴的欺诈门中，由于马云的世界级公关秀，避免了一次不可预知结果的行业地震。虽然，阿里巴巴已经展开独立调查，也已经将出口通价格上调至2.98万元，反思中，阿里巴巴的内部控制体系应该如何构建呢？谭老师表示总结了一下几点：第一，由公司董事会牵头，完整的内部控制体系，构建从董事会、经营层、各部门的三级内部控制体系，重点建立覆盖销售分支机构、销售团队、销售代表的销售体系三级内部管理体系，梳理各级风险点并在内部控制委员会的牵头下，制定各类风险控制办法、制度与流程。董事会应讨论制定企业新的商业模式及盈利模式，避免通过培训式和人海式的销售战术来拉供应商入会，而应着眼于为供应商提供更高价值的全程服务，使供应商更为自愿的掏钱，否则今天即使控制了风险，企业本身的盈利模式风险却无法扭转与控制。按照已有的内部控制制度认真执行，强化销售人员现场监督的优势，在供应商认证环节进行严格把关，按照相容职务分离控制的原则，加强售后服务体系的建设，在提升服务水平的同时，提升现场监控能力，内部的监察部门和独立第三方进行程序认证和大比例抽检，严肃处理发现违纪行为，杜绝欺诈之风在内部蔓延。对公司薪酬与激励政策进行改革。为普通员工制定发展通道，加强中长期激励政策的使用，提升销售序列员工的归属感，将主管级以上的重要销售人员的考核转化为年度考核。对重要风险点进行分类管理并重点监控。生存的重大风险点，承受风险能力大小给予分类管理，对极度危险的风险应给予人力、财力的倾斜，有针对性的设计风险防范措施，同时加大重大风险点的监控，及时总结风险点的变化与发展趋势，不断调整防范策略，使风险始终处于受控范围。控制”是所有大企业面对的共同问题。一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务做变成做上下游业务，这时都有一个权力下放的问题。的管理提出新的挑战，如何控制？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？融资权、重要的人事权力肯定是不下放的，那么其他权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。如果一个总部想的话，它所需要具备的东西太多了。首先，老总要对各项业务有相当的了解，否则不要讲战略的问题，你连对预算都没有发言权，人家说什么，就什么样，说什么你都不懂，就把你蒙过去了。如果总部对业务相当的了解，做预算的时候，总部就高度的介入了。第二，企业的管理基础设施，包括内控一定要做到位。美国企业的内控是收放自如的，下面的人逃不出如来佛的手心，它有良好的监控体系。但是中国有几个企业能够具备这种战斗力？在市场经济条件下，中小企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者不能适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使内部控制管理不能起到应有的作用，甚至有的中小企业领导以权谋私、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强内部控制管理。技术水平的高低对降低内部控制有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，内部控制可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使内部控制一直降低，因此，企业管理者为了改进产品内部控制，就需要不断地提高技术水平。但是一些中小企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。谭老师表示企业内部控制应当建立在共同的伦理道德规范的基础上，只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才能更有实效。企业应定期对职工进行内控知识的教育和业务素质培训，使每一个员工都应在内部控制制度的约束下开展经营活动，自觉增强内部控制制度的概念和意识，知道自己的一举一动都要受到内部控制制度的牵制和约束。总之，内部控制是企业发展和进步的生命线，企业可以根据实际情况，结合自身的组织结构，形成纵横联系的分工、协调、制约和监督机制。只有这样才能堵塞漏洞，强化管理，防止贪污盗窃行为和各种舞弊行为的发生，从而使企业实现健康、快速、高效、可持续发展。老总要对各项业务有相当的了解，否则不要讲战略的问题，你连对预算都没有发言权，人家说什么，就什么样，说什么你都不懂，就把你蒙过去了。如果总部对业务相当的了解，做预算的时候，总部就高度的介入了。第二，企业的管理基础设施，包括内控一定要做到位。美国企业的内控是收放自如的，下面的人逃不出如来佛的手心，它有良好的监控体系。但是中国有几个企业能够具备这种战斗力？