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产品流设计：从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存。宏观层次，它涉及厂房、仓库、配送中心、门店等的设置；在微观层次，它涉及供应链的推拉结核等（简单地说，按照预测生产为推，按照订单生产为拉）。 就宏观层次的供应链设计，让我们看看苹果。1997年前，即乔布斯重回苹果的那一年，苹果的计算机的设计在美国做、成品在爱尔兰组装、零部件到我国台湾生产，最后销售到世界各地。当时苹果的供应链管理十分混乱，一到销售旺季，零部件短缺，一路从中国台湾加急空运到爱尔兰；赶工加急组装好，又一路加急空运到中国香港、台湾地区和日本、卖给那里的消费者。折腾下来，苹果没赚到什么钱，了。外行都能看出这样的产品流设计有问题。1998年乔布斯请到了供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装，大部分消费者也在亚洲，供应链的产品流也较为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。
信息流是供应链设计的重要一环。信息流的设计有时候伴随着产品流，有时候独立于产品流，但对信息流的改进能显著影响产品流。信息流是供应链的神经，它支配产品流和资金流。供应链有很多实践其实都是在信息流上做文章。比如需求信息会沿着供应链逐级放大，形成牛鞭效应，其根本原因是信息流的扭曲。而主要解决方案呢，就是拿信息换库存，比如直接与下级和下下级供应商分享预测信息，这就是重新设计了信息流。
资金流的设计往往伴随着产品流和信息流。比如就供应商管理的库存来说，产品流和信息流是基于订单的，每次发货都由具体的订单驱动，相应的资金流也是逐条结清。在有库存管理之后，每段时间（一周、两周或更长）结账一次，资金流就简单很多。再比方说，作为供应链的链主，你是直接付款给二级供应商还是通过一级供应商来支付，这也是供应链设计的一个考量。有时候一级供应商陷入财务危机，供应链链主最好选择是自己直接支付给二级供应商，当然这种资金流的重新设计也意味着责任的变化，在这种情况下，就是链主要承担更多下级供应商的管理职责。
供应链设计是演进，不是革命
供应链设计也如同产品设计，是一个系统工程，要经过漫长的尝试、微调来优化