信息技术和精益生产模式的煤炭企业成本控制研究

一、问题的提出（一）研究背景与意义随着煤炭市场竞争的加剧，煤炭企业的成本控制已摆到企业领导的议事日程上，成为企业经营管理的核心和重点，而煤炭企业产品单一、生产周期长、生产要素不固定、销售收入和成本费用不稳定等特点，使得煤炭产品的成本控制又成为企业经营管理的难点。因此，成本控制好坏直接反映了煤炭企业的经营管理水平，也决定着煤炭企业的经济效益，有效实施成本控制对于煤炭企业来说，具有重要的现实意义。现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。计算机技术和信息技术从根本上改变了企业信息传递的方式，对企业管理过程产生了全面而深刻的影响。比如ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一在于其对成本降低的显著功效，精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；企业的生产管理以作业动因为切入点，作为整个精益生产管理的基石，敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力。本课题依托信息技术的发展，以精益生产模式为切入点来研究煤炭企业的成本控制问题。以信息技术作为企业成本管理的连接纽带，通过精益生产模式的实施，达成“精益成本管理”的目标。（二）研究思路和技术路线图（三）创新点二、国内外相关基础理论研究（一）精益生产理论精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。1.精益生产的原则原则1:消除八大浪费。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。原则2:关注流程，提高总体效益。管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”，什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。原则3:建立无间断流程以快速应变。建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。原则4:降低库存。需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。原则5:全过程的高质量，一次做对。质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。原则6:基于顾客需求的拉动生产。JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。原则7:标准化与工作创新。标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。原则8:尊重员工，给员工授权。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"。原则9:团队工作。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。2.精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。（1）优化范围不同大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。（3）业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。（4）质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。（5）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。（二）成本控制理论成本控制一词最早源于美国《会计控制法》，此法是在20世纪30年代由美国哈佛大学企业管理学院制定，主要目的在于控制成本和不断降低成本，所以又称成本控制法。1.战略成本管理理论该理论最早由20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究内容偏重于理论上的探讨。美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在其所著两本著作《竞争优势》和《竞争战略》中提出利用企业的价值链获取竞争优势，基于企业价值链的成本控制思路，后来被成功地用在对企业战略成本分析上，成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔·波特研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化。1998年，美国教授罗宾·库泊在美国《管理会计》杂志上发表了一年的连载，提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。2.作业成本管理理论库柏和卡普兰于80年代借鉴了斯坦伯斯的理论，提出了作业成本法，并在90年代形成了作业成本体系。资源是成本源，是执行作业所必需的经济要素；作业导致资源消耗，作业的产出来源于成本的贡献。库柏提出了作业成本归集的基本方法，即两阶段法。第一阶段由于作业耗用资源，需要将耗用量以价值量的形式汇总到作业上，汇总计算成本的集合称为作业成本库；第二阶段是将作业成本库中的成本以一定的基准分配给成本计算对象，形成标准成本。他们在《成本与效应》一书，特别强调“整合性之成本系统”为促进企业绩效之重要管理系统。日本和欧美从九十年代开始全面推广以罗伯特·卡普兰和罗宾·库柏为代表所建立的面向流程管理的“作业成本法管理(ActivityBasedCosting)”通过对所有与产品相关联。作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和“价值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。3.成本动因理论库柏和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”(costdriver成本驱动因子)理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或相互作用着的因素合力驱动的结果。基于价值链的成本控制理论该理论是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸多因素进行科学严格的计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种控制系统。价值链的概念是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》中首先提出的，他认为，企业需要认识价值活动并理解在既定价值活动中，各种活动的关系是怎样的。20世纪90年代，由约翰·桑科等学者所进行的研究则进一步拓展了价值链概念，这样把成本控制的空间由企业内部向外部进行了扩展。20世纪50年代之后的新技术革命，推动了现代成本控制理论的发展。这些企业管理方法如价值工程、全面质量管理、作业成本管理、适时制管理、成本企划、成本避免与成本抑制等不断兴起，并在成本控制中得到了应用。这些理论的出现大大拓宽了成本控制管理研究对象和方法，促进了现代成本管理理论的发展。（三）小结1.精益生产与成本控制思想的一致性（1）目标的一致性企业管理的目标就是要提升企业的竞争能力，实现管理活动的效率化。企业要在总成本最低的条件下，提高有竞争优势的产品或者客户服务，企业成本管理最终的目标体现为以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。该目标可以简单地概括为低成本和高质量服务，而精益生产的目标，就是实现短交期、低成本、高质量。因此，可以说精益生产的目标与企业成本管理目标大体上是一致的。（2)管理观念的一致性企业管理的目标是向客户提供高质量的产品和服务，在企业成本管理中，强调了客户服务的重要性，把客户服务看成是一种管理理念，即“以客户为中心”是企业营销哲学的核心内容，是企业实施管理的指导思想。这与精益生产方式实施的出发点是一致的，精益生产方式的拉动式生产就是从客户需求开始拉动生产流程的。因此，把客户需求放在第一位是现代管理的观念，也是精益生产和成本控制的主要出发点。（3）流程导向的一致性企业要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建供应链成为现代企业的发展趋势。供应链管理的基本管理思想是，以顾客链为导向，以“作业链-价值链”为中心，对企业的“作业流程”进行根本性、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加价值的作业，使企业管理成本处于持续降低的过程，促进企业整体价值链的优化，增强企业成本竞争优势。精益生产是通过降低成本、资源耗费和生产时间，最大化地增加产品价值，进行精益生产的过程实质上就是形成连续的价值增值流的过程。由于精益生产方式一般都是流程导向型方式，因此，基于流程作业的成本分析，即把精益生产方式应用到企业作业成本分析与控制中是理所当然的选择，同时它也符合流程价值分析的逻辑。2.信息技术的发展对成本控制的积极影响企业要推进并使用统一的工作软件，要加强企业对财务资金集中并同一管理，这样就有利于保证财务信息的真实准确无误性，这样就有利于增加企业资金运用的透明度，也有利于提高企业资金的利用率和资金为企业发展带来更好的经济利益，这样就有利于在整体上提高企业的管理水平，加快了与国际企业接轨的步伐。在信息化的今天，企业的成本控制也必须积极的推进信息化的建设，推进成本管理的信息化手段，并加快企业的财务管理信息化的建设，使每一个环节的成本控制能够通过网络或者数据直观地呈现，每一个环节之间互相配合。三、精益生产模式在煤炭企业生产中的适用性分析（一）煤炭企业生产的特点由于煤炭行业属于能源产业，煤炭的不可再生性、开采复杂性和高危性，决定了煤炭行业的特殊性，同时煤炭企业属于采掘业,是以天然资源为劳动对象的,与其它企业相比,有如下基本特征:1.煤炭行业工作对象复杂，行业危险系数大。煤矿工人工作岗位在地下，煤层一般位于地下数百米甚至数千米深处，煤炭的开采有很多不确定因素。在实际生产中，生产条件和地质环境错综复杂，富于变化，往往不能直接观察和了解。而且煤炭生产涉及的专业多、范围宽，环节广，这就造成了煤炭行业复杂、危险、点多面广的特点。因此，要求煤矿生产必须自觉从严，培养刻苦钻研、一丝不苟的职业意识，严谨求实，尊重科学，严格按照客观规律办事。2.煤炭生产具有连续性。煤矿生产连续性很强，从掘进、采煤、运输、提升、洗选到外运，各个工序紧密衔接，一环扣一环。一个环节出现故障，可能使整个生产过程中断，造成不应有的、甚至重大的损失。因此，煤矿各工种和各岗位之间，要求密切配合，职工必须树立全局观念，具有强烈的团队精神，严格遵守岗位责任制，协同作战，共同努力，保证生产的连续顺利进行。3.煤炭企业生产的劳动对象是非再生劳动资源,属于资源导向型企业,井田开拓方式、回采方式、采煤方法等的选择都要考虑到资源的赋存条件,企业管理也必须注意资源的合理利用,努力提高资源回收率。4．生产准备工作周期长、工程量大。对一个生产矿井、移交生产的新水平或尚未开发的新采区,都必须作好生产准备工作,包括开拓、掘进、准备和回采巷道,安装机电运输设备以及建立通风安全系统。这些准备巷道的维护时间较长,维护工作量也较大。5．煤炭生产多属地下作业,工作地点狭窄,准备与生产同时进行,且煤炭企业的生产是大量笨重物体的转移,运输调度系统复杂,资源消耗大。6．生产过程中主要材料的消耗不构成产品的实体。煤炭生产过程中消耗的主要材料如木材、水泥、钢材等,只是一种耗费,不构成产品(煤炭)的实体,需要在生产过程中加强成本管理。（二）煤炭企业精益生产的条件1.企业理念的转变企业要顺利实施精益生产，就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精益生产管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精益生产管理的策划者，又是落实精益生产管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精益生产管理的实施效果，关键在于落实和效果。精益生产管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到精益生产管理之中，精益生产管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精益生产管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用“精益”的理念引导员工实现观念的自觉转变。2.供应链管理的实施精益思想已经进人到运作管理的各个领域。精益生产的概念于20世纪90年代初被引人我国。国内无论是学者还是企业都对精益生产方式非常重视。马士华、陈荣秋首先将精益的思想引人供应链研究，提出了精细化供应链的概念。在供应链环境下实施精益生产，要求供应链节点企业以满足顾客需求为目的，通过与供应链上下游企业进行紧密合作，形成优势互补，达到整个供应链的优化，通过提高供应链的精益程度，增强供应链的竞争优势，从而提高企业自身的竞争优势。它的指导思想不再局限于单个企业，而是从供应链整体的角度去解决问题，相对于传统的精益生产方式来说更加系统、全面、科学。对于精益供应链而言，一般是由率先实行精益生产的企业作为核心企业，它统领供应链，负责整条供应链的组建，帮助供应链上的其它成员企业实现精益化。进而达到整条供应链的精益化。3.信息化建设的推进煤炭行业作为传统产业，在全球信息化风暴的洗礼下，正面临着技术革新和体制创新的艰巨任务。进入“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新阶段，正是煤炭产业在新形势下的趋势所在，加强信息化与生产业务深度融合，旨在加快推动管理机制创新，有效提高综合竞争能力。煤炭生产管理系统的本质是一个以网络技术、计算机技术等现代信息技术为支撑，结合煤炭生产技术规范、规程以及相应生产管理知识，建立起来的信息管理平台，通过在此基础上对现行以手工作业为主的生产管理活动实现自动化、智能化管理，以达到降低生产成本、提高设备运行可靠性的目的。以信息化带动生产自动化，有效促进生产管理现代化，是煤炭生产未来发展的必然趋势。依托先进的信息技术增强对煤炭生产设备管理、运行管理的管控能力，有效提高煤炭生产的可靠性及煤炭质量，是生产管理精益化发展的必由之路。4.高素质员工的培养精益生产管理理念的引入和实践标志着煤炭企业的管理水平将进入新的发展阶殷，对于规范企业管理、优化管理流程、提高工作效率，有着积极的促进作用，而打造优秀团队，培养一支高素质的员工队伍，是实施精益生产、建设和谐高效煤炭企业的必由之路。一个企业就是一个大的团队，它由若干部门、基层单位等小团队组成，各小的团队由若干员工个体组成，整个团队的执行力和战斗力源于个体的水平，也最终通过个体表现、展示出来。宋代学者朱熹说“论先后，知为先，论轻重，行为重。”所以，像对学生—样，对员工进行养成教育，确保每一个新加入到团队中来的个体知道应该做什幺，怎样去做，需要维护什么，坚持和巩固什么，是确保整个团队始终处于优秀状态的基本方法。只有这样，个人创造力和奉献集体荣誉感才能完美地结台，有效增进组织的亲和力、融合力，激发集体智慧，提高整体工作效率。（三）精益生产模式的适用性1.煤炭生产准时制适用性分析准时制即在合适的时间、合适的地点提供合适的产品或服务。精益管理的思想可以结合煤炭行业特点应用到煤炭企业生产、经营的全过程，包括现场调研、产品开发、产品生产、产品销售等，把人、财、物、产、供、销及信息、技术、时间、空间等要素统筹兼顾，从而达到生产要素和经营资源的最佳配置，实现企业资本的最大增值。例如，虽然煤炭采掘与煤炭加工都是流程型生产，单纯的两个过程中都没有中间半成品，似乎没有必要应用准时制生产。但是，在煤炭采掘中存在物料的供应问题，物料供应不及时就无法生产；在煤炭采掘和煤炭加工之间存在半成品，在煤炭产品提供给顾客之前有可能形成大量产品库存，所以准时制生产的思想可以很有效地应用到煤炭生产中的物料供应、原煤加工与产品销售的过程中。对于生产出的煤炭产品和一般物料，同样也可以用“零库存”的目标进行管理。煤炭生产中准时制主要应用于以下几个方面：①物料供应，包括煤炭采掘和加工所需的一切物料从购买到运送、库存直至交给最终使用者的全过程。②采掘单位向煤加工单位的原煤供应，即煤炭采掘单位必须及时准确地向煤炭加工单位提供需要的煤种和数量。③产品销售，根据顾客的需求及时提供产品。2.煤炭生产系统柔性分析生产系统的柔性即指生产制造系统对应内、外部环境变化或波动的能力，包括生产加工、生产组织、运用策略三个方面。3.并行工程在煤炭生产中的适用性并行工程的概念出现在20世纪80年代，最初的用途是缩短批量生产工业品的新产品开发周期。目前普遍认可的定义是并行工程(ConcurrentEngineering,CE)是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统化管理方法。这种方法要求项目建设从规划设计开始就考虑产品整个生命周期,从概念形成到产品报废处理的所有因素,包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程明确提出,要从整个产品生命周期的全局出发来提高产品质量,降低费用,缩短工期。经过多年的应用和完善,并行工程在制造业取得了令人瞩目的成绩,近年来正向各个生产领域渗透。煤炭生产是个庞大的复杂的系统，有许多工程项目与作业工序，如掘进、采煤、运输等。这些工程项目不但涉及范围广，而且服务年限长，对煤炭生产有直接影响，而作业工序更是多种多样，这与其他企业生产在工期、成本和质量方面的诉求是一致的,并行工程理论完全可以在煤炭生产管理中应用。因此，并行工程在煤炭企业工程建设和开采方面将发挥巨大的作用。四、精益生产模式下的煤炭企业成本控制原理所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等6个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。成本控制是一门资金使用的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一笔资金用得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要的地方，是现代企业在新的商业时代共同面临的难题。（一）煤炭企业成本控制的原则1.确保成本控制指标的科学性2.建立健全成本控制体系3.正确处理成本控制与安全投入的管理4.成本控制要与技术创新紧密结合（二）影响煤炭企业成本的主要因素1.自然因素（1）矿井的自然赋存条件。主要表现在煤层的厚薄、埋藏的深浅、倾角的大小、煤层的稳定程度等，这些因素决定了矿井生产的机械化程度、开采方式和支护形式，因而在很大程度上影响劳动效率的发挥和材料、物资的利用效率，进而影响煤炭企业成本。具体言之，又表现在两个方面：一是掘进工作面的条件和掘进方式决定掘进成本的高低；二是回采工作面的条件和回采方式决定回采成本的高低。（2）矿井的开采年限（开采深度）。随着矿井开采年限的增长，一方面，矿井的开采范围由近而远，运输和通风的距离越来越长，需要维修的巷道也越来越长，防水、排水的能力也要随之加大；另一方面，开采由浅到深，提升段数和高度增加，进而导致成本的升高。（3）矿井的井型规模直接影响煤炭生产的单位固定成本，如折旧基金、大修理基金等。无论矿井井型规模是大还是小，矿井都要有地面设施，都要有采、掘、运、修过程，都要有通风、排水、供电、提升和运输等设施。尽管井型大的矿井固定成本总支出多，但就其单位成本负担的固定成本费用来看，井型越小，吨煤负担的固定成本费用却越高。2.技术因素3.管理因素4.社会环境因素（三）基于精益生产模式的煤炭成本控制原理1.目标成本管理（TCM）目标成本管理，包括目标成本的确定、目标成本的分解、目标成本的控制以及目标成本的考核等。2.作业成本管理（ABM）作业成本法是西方国家于20世纪80年代末开始研究、90年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。它使成本会计发展到作业成本会计阶段。作业成本法把企业看做是为满足顾客需要而设立的作业集合体，在资源和产品之间引入一个中介的作业，以作业为基础，通过对作业进行动态跟踪和反映，确认、计量作业成本，及时、准确地评价作业业绩和资源利用情况。其理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业。作业成本法采用多元化的制造费用分配标准，提供产品成本的明细资料。这样不仅可以保证成本信息的准确性，同时还可使成本管理方法在较低层面获得相关的成本信息。作业成本法对于自动化程度高，且多品种生产的企业比较适用。煤炭企业因为产品品种单一，在成本计算过程中不需要将制造费用在各种产品之间进行分配，因此从成本计算角度看，采用作业成本法的意义不大。但从成本管理角度看，原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风、排水等若干个环节，每个环节都要消耗一定量的资源，可以把每一个生产环节确定为一个成本中心，先按环节归集作业成本，实现作业成本的确认和计量，然后再把各环节的作业成本汇集到原（选）煤以计算最终产品成本，并在此基础上实现作业业绩的考核。因此，煤炭企业完全可以把作业成本法应用于成本控制。第一步：确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库，以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库。第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。3.TCM-ABM过程成本控制五、基于精益生产模式的煤炭企业成本控制模型构建（一）生产模块的分解（二）基于生产函数的作业成本模型（三）TCM-ABM成本控制模型六、基于TCM-ABM成本控制原型系统的开发与实现（一）系统总体设计方案1.系统开发的目标2.系统开发的原则与理念3.系统开发的程序确认作业和作业中心---建立资源库，将资源耗费归集到各资源库中---将各资源库汇集的费用分解到各作业成本库中---将各作业成本库的成本分配到最终产品。就煤炭生产而言，其最终产品为原煤，是单一产品。4.功能模块的划分5.系统界面设计方案（二）系统的数据设计1.数据的概要设计2.数据的详细设计（三）系统的实现七、平煤集团八矿成本控制的应用与实践（一）平煤集团八矿简介（二）平煤集团八矿成本分析1.成本构成概况2.影响成本的主要因素（三）平煤集团八矿现有成本控制存在的问题1.成本控制的动因2.成本控制的手段3.成本控制的深度和广度4.成本控制的核算和考核（四）TCM-ABM下平煤集团八矿成本控制的应用1.成本控制效果显著2.经济和社会效益明显提升3.企业管理改善（五）总结与展望