轻视长期策略 我看到很多领导，当他的时候，的长期发展策略，更看重自己某些最终意愿是否达成。比如，有些领导会牺牲一些长期的策略，短期内实现一个完美的数据。 反过来我也看到有一些领导，在交接时，会对做销售的人员说，今年的生意我不管，明年开始要努力。 在新旧领导交接的这段时间，以上两个方面是存在比较普遍的现象。业绩的攀比却忽略了员工的感受。这样一种交接的状态，的团队透露出的是一个混乱的信号，他们看不到一个新的领导对未来的展望，的长期发展策略出了问题，会质会有不同的策略。
安排旧部到新的岗位 有些领导，之前，都会将自己身边的人安排到不同的位置上。同样，也存在一些新到任的领导，到任初期的第一个工作就是安排一些自己的旧部下跟随他到新的单位。他认为这样就能够更迅速的建立自己的团队。且跟自己熟悉的人一起工作，能更快适应新的工作环境，他工作的信心就更大。其实这也是一个很错误的想法。一个有能力的领导，到任何一个地方，个人的能力都能够领导到中层的团队。而且一个有经验的团队和一个没有经验的团队，对于新人来说是有重要差别的。 新任领导这样做，他带去形成割裂的小圈子，的整体运作和协调不好，会导致最终新任领导的很多精力都耗在处理团队之间的问题。
对旧工作指点江山 一个有能力的领导当他升迁离开时，很多时候来接手的人，是相对于上一任来说年轻或者经验比较浅的。很多旧任，已经离开了旧的工作岗位，他还会经常关注旧工作的具体的过程和执行细节，经常在旁边指点江山。 我认为离开了一个岗位就应该彻底离开，根本不应该指点新人的工作。 首先你已经离开了，你没有这个责任，也没有这个权力去指点。其次，什么事情的决断要因时因事而议，旧任依据过去经验对新任的具体工作做指点，跟自己当年做比较，非但没有可比性，还会干扰新任的决断，占据他发挥能力的空间。 新任有新的挑战，旧任应该鼓励他，离开了就不要再回头针对具体事物做点评。
重事件而轻团队 交接应该交接什么？很多人，他们拿着文件、拿着预算数字、拿着具体的事情做交接。但是一个领导，是要管理员工，而不是管理具体事务。 对于新任领导来讲，了解具体的事物是很容易的事情，一本完备的计划书就可以全部了解。但是了解一个人比较难。对于新任的人，他应该花大部分时间去了解他团队成员的个人背景、性格、处事方法和他的家庭状况。 与员工工作一段时间之后再做出的判断不一定准确。相比通过后来的工作去了解团队成员的性格、背景，在交接的时候就花精力搞清楚这些事情然后做出判断，更行之有效。 所以，交接的时候，我们应该花更多的时间去交接人，而不是交接事。
照本宣科，忽视员工 大公司的每个岗位，都有详尽的岗位职责的描述，领导的岗位也不例外。新任领导到任后，照本宣科，根据岗位描述进行工作。这也是一个误区。 因为，虽然每个岗位都有自己的职位描述。但是，每一个工作根据环境的变化，都有当时的需要，当时的重点。所以做一个新领导，不但要理解他接任这个职位的当前描述，还要有更多的时间去理解当时的工作，明确新环境下岗位职责，有事可做。
苛求自己和他人 当一个领导离开的时候，他可能有点不习惯。为什么？好像他旁边的人对他的态度，对他谈话的语气都有改变。 这实际有些在苛求他人。我们做一个领导应该接受：一件事情的改变，人们的心态行为会随之改变。领导要有更开放的心态、更包容的心态去规划你的团队计划。 同样，很多新任领导到一个新的工作岗位，感觉有点不顺利，甚至会觉得没那么有信心。这是在苛求自己。对一个项目的熟悉程度，造成了这种挫败感出现。我们应该从心态上及时做一个调整。这得有一个过程，你工作做的顺利有一个磨合期。这个时期，以及将来工作中可能遭遇进程的灰色地带时，我们都可以请些专业的教练来的领导，去分析、去引领。
忽视家人感受 工作升迁了，我们跟家人最先分享的是什么？升级的喜悦、薪水的增加、个人事业的提升和发展。但是很多人忘记了，工作的调动应该是一个家庭的决定，尤其是很多人的职位的调动，是跨城市的。 一个家庭能影响一个人，一个人也决定一个家庭的转变。家庭中每一个成员都应该有对这个调动的一个决定权。一个好的领导，应该让他家庭的所有人参与这个决定，因为他个人工作的调动决定了一个家庭的改变。这样的话才能够在工作中继续发展，回到家也得到家庭的支持了。
其实我想说的一个概念，就是除了具体的工作之外，改变的过程一定要跟家人商量，让大家都拥有做这个决定的权利。而新的工作的开展，如果能获得家人的理解，取得家人的支持与包容，对自己信心的建立，对自己角色的转变来说，也是非常有帮助的。