步骤一：发现问题教练式领导人帮助被辅导的员工发现和了解真正的问题是什么。通常来说，在被问到问题或难题是什么时，员工提出症状或问题，而不是根本原因。通过问问题—从开场白开始，例如，谁、什么和如何—教练式领导人能够帮助员工独立解决真正的问题。各代员工能从学习这个方法中受益。尤其是千禧一代将欣赏这种包容性方法。记住，优雅地解决错误的问题简直是浪费时间，所以先直捣问题的根源。让我们来看看一个真实的辅导例子（姓名为化名）。辅导情境：玛丽是一位千禧一代的客户，她厌倦了她的工作，感觉'被困住了'。在问了许多问题之后，结果真正的问题是，她认为没有硕士学位限制了她的发展。然而，她害怕她经理会将此看作是离职的企图，所以玛丽保持沉默，没有告诉她的经理她对研究生学院的兴趣。
步骤二：当前状态的影响接下来，教练式领导人学会帮助被辅导的员工理解问题的当前状态，并量化它对每个涉及的人的影响。当员工开始大声地分析一切与该问题相关的事情时，通常令人感到吃惊。此外，它能够帮助员工评估相对于该问题的整体重要性，有多少精力正花在该问题上。通常情况下，我们要求我们的客户对解决该难题用美元价值衡量或就该问题对他们自己和他们身边的其他人的影响按从 1（低）到 10（高）对问题排列等级。请人们量化一个定性问题能够生动地证明解决该问题的重要性—明确有力地说明什么是利害攸关的。辅导情境：在辅导过程中，玛丽透露，她的职业生涯对她来说非常重要，如果不解决这件事，会导致她怨恨她的经理，最终辞职。随着难题层出不穷，它在 1 到 10 的评级量表上的分数是 8。玛丽的怨恨和失意开始渗透进她在工作中的互动，影响她与她的经理和同事的互动。
步骤三：理想的未来状态或许这个过程当中我们最喜欢的部分是让被辅导的员工想象未来的理想状态。让他们的目光超越今天，想象一下如果他们的难题得到解决，未来看起来和感觉起来是 什么样的，这样做有助于将人们带出杂乱的状态，引向更加清晰的愿景。它帮助他们想象更好的未来，这样做敞开他们的心扉去接受他们可能在其他情况下不会考虑 的解决方案。在此列出几个应提出的问题，以开启这个阶段的辅导：”如果昨天晚上出现奇迹，与该问题相关的理想状态看起来是什么样的？“或”如果该难题得到解决，未来看 起来是什么样的？“通常情况下，这个问题令员工感到束手无策，以致于他们在实施该步骤时遇到一些困难。在培训领导人时，我们向他们提供关于如何帮助员工克 服这种障碍的其他提示和工具，这产生行动和意图。例如，员工可能说：”我看不到这种情况的任何解决之道—没有任何理想的未来。“针对这点，我们教会教练说：”但是如果有可能呢，即使有丝毫的可能性，你会 怎么做？“我们还教授“还有什么”技巧：当客户只给我们一种可能性时，我们会问：“还有什么？” 然后等待，无论需要等待多长时间。当他们提供答案时，我们再问一次：“还有什么？”我们一直这样问，直到他们说“就这些了”。您能从这种敦促和等待中获得 如此更多的东西，真是令人惊讶。辅导情境：当被问及她的处境在未来的理想状态时，玛丽说，这包括与她的经理进行一场诚实和公开的谈话，被研究生学院录取并最终毕业。讨论包括她如何处理子女照顾问题、她的工作量和其他问题—每个这种问题她都看成是积极的挑战并有最终结果—她的研究生学位。
步骤四：前进的意图最后，当被辅导的员工对可能的理想未来有具体的愿景时，教练式领导人激励他们有目的性和责任心。在这个阶段，保持事情的简单性很重要，以免让他们不知所措。例如，教练可能问：“为找到解决方案，你可能采取的一个简单步骤是是什么？”这样做的目标并不是要在单次谈话中就让员工想出解决难题需要做的一切事情。相反，我们努力让他们确定他们能够实施的一个简单步骤以朝积极的方向前进。为了确保意图和责任心，教练式领导人提出三个直截了当的问题：你将做什么？你什么时候做？我（教练）如何得知你已经做了？这些问题给予员工方向感、进步感和责任心。这个步骤有助于员工不会“陷入困境”，促使他们朝着积极的方向开始采取行动。辅导情境：当被问到为达到理想状态她可能采取什么措施时，玛丽说，她最终会得出这样的结论，即她会跟她的经理谈谈，而且不管反应如何，她都会申请硕士课 程。拿到她的硕士学位太重要了。因此，我们预演了一下谈话，而这场谈话的顺利进行远远超过玛丽的预期。两年过去了，玛丽将在五月份拿到她的硕士学位—而且 坚守岗位。