产品(或服务)简约化 公司生产的产品(或提供的服务)带给客户的价值是否是简单明了，甚至一目了然?换句话说，公司的销售人员是否能用一句话把自己的产品描述清楚?还是需要用一大段话描述之后客户才能有所开窍?这个问题的背后，反映出企业从对市场需求的理解、新产品研发，到市场营销、销售和客服部门等是否已经染上大企业病，不再那么聚焦，不再那么“活在客户的血液里”。看看，从对移动互联网的犹豫不决，到收购WebOS操作系统的误判，再到推出自己的平版电脑的“大而全”，步步都在表明它已经无法回答一个简单的问题：客户到底需要什么?不是苹果太强大，而是“大企业”的惯性，让他们无法再轻松地去理解一些基本的问题。 对客户介绍产品的时候直接告诉产品的性能，告诉客户这个产品能帮助解决什么问题，而不是绕半天弯子再说，这样即浪费了别人的时间也降低了自己的效率。
组织决策的简约化 CEO，哪些事项是必须经过你的手的，哪些你仅保留否决权或知情权，哪些应当完全由他人做主并承担责任?除了最高领导层，大企业内部各个层次都被赋予了(或隐含了)许多决策权。一家位列《财富》世界500有100多万员工，如，那么它的直属二级企业(“子公司”)有几十家，三级企业(“”)几百家，四级企业(“”)上千家。为了实现资金集中管理，减少腐败行为，的一个部门的审批权可以直接影响到的项目申请，而且审批周期长达半年以上。许多三级和四级企业是直接参与市场竞争的，这样的审批决策过程根本无法跟上市场变化的脚步，几乎必需在集团旁边开设办事处!企业做大后，必须关注组织决策流程的简化。复杂化是自然形成的，而简约化需要敏锐的眼光和强有力的领导力来实现。 的高层决策，要很简单的或者部署。 不要一件事情的传达需要经过很多道槛。
业务流程简约化 从收到一个客户投诉电话，到把问题彻底解决并让客户满意地给自己打分，大概需要几小时、几天，甚或几个月。从一个普遍看好的产品创意方案的提出，到争取到资金和团队落实，3周还是3个月甚至更长时间……一家保持，决不会容忍那些冠冕堂皇的所谓“流程”、“合规”、“统一认识”等等官僚借口来造成这种拖延。这些曾经有价值的流程经过一段时间，公司必须加以清理和审视，否则各式各样的流程积累地越来越多，公司会在不知不觉中失去活力。 最大话的简约业务的流程 前期--建立信赖--产品介绍--成交要求--成交
沟通的简约化 的战略规划报告，看看有多少页?是几十页还是上百页?的结构，从公司最高层开始，能否用一两页纸写成，用三五句话说完?中层和基层领导是否也能做到如此简约的表述?关键业务流程的描述、企业文化的描述能否简约到几句话说完?您作为CEO，平时是如何发号施令的?是靠红头文件加会议，还是靠“打太极拳”式的磨合沟通? 一件简单的事不要罗哩罗嗦，简简单单的告诉别人你要说的内容就行，不用卖弄学问。每个人的时间都是很珍贵的，没有那么多人愿意听你的废话。 当然，不同性质的事情，针对不同的下属，沟通的方式应当不一样。然而，整个企业如果都是靠大会、小会，还有炫丽的信息化OA系统来实现沟通，那么您的企业基本上已进入“大企业病”重症期。一个重要的改变办法，最高层做起，改变沟通方式，加大口头沟通、电话和视频会议，限定文字沟通篇幅(比如，不超过半页纸)，限定会议时长(比如，小会15分钟，大会半小时)。对那些惯用冗长PPT图表开会的人，要求他们先3分钟“裸讲”一遍纲要。