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目前我们所面临的问题是生产与交付系统混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而加班很晚,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:生产效率严重低下,新员工多,生产方法不当等非正常作业;生产品质极不稳定,制程不良率居高不下,甚至造成客户频繁退货及内部抱怨生产进度落后,交期已过的还没生产,导致客户催货,生产压力大生产设备频繁故障,导致效率瓶颈、品质不良、安全隐患、甚至成本居高不下紧急加单或临时变更订单太多,生产计划变更频繁，导致生产计划失控没有进行订单评审和根据生产能力接单,大量超额度接受订单，致使生产瘫痪生产部门没有进行完善的产能分析，产能不均衡也不稳定，无法掌握真正的生产负荷计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步，致使产与销不能一体化运营物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业，物料延迟供货，生产处于被动实际生产能力未达到预定的标准生产能力，计划产能不能与有效产能相吻合，经常加班
针对现状改善措施如下： 1.对现有订单重新梳理，各交付对各自跟的单进行梳理，给出合理的需求时间，PMC部进行制定一个大的交付计划，后续生产按总计划进行安排，可建立一个电子档的总计划，每结一单关闭一单，每来一单按需求对总计划进行调整，每天的生产计划按总计划进行，中途若出状况及时调整计划！ 2.梳理各环节流程，制定出合理的流程，搞清楚哪些事由谁来做，哪些问题由谁来处理，哪些事找谁对接，而不是蒙头苍蝇不知如何处理，导致耽搁时间，展开PDCA循环法，使各高层管理能够有头绪的完成生产交付任务！ 3.由工程部主导，做出车间机器产能的数据收集工作，制定出各生产部门各工序的实际标准产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。
4.做好物料预备，确定采购周期，从公司采购部正式下采购订单开始，到为止，中间所经历的时间。采购周期以“天”为单位，最好是精确到“小时”。外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。 5.做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。PMC部的PC提供生产计划达成率考核数据, MC提供物料损耗率的考核数据，品质部提供批次一次性合格率，来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次的考核数据；生产部提供个人工时产量目标达成率，设备、设施意外状况工时耗损统计的考核数据，每月对未完成指标的部门要严格执行考核制度。 6.每天上午十点由PMC主导组织生产会议，由交付、生产部门主管、PMC计划员、采购员对每天计划进行梳理，交付给出需求，采购给出回料时间，生产部门给出完成时间，同时计划员要对生产部门给出的时间节点给予评估是否符合实际情况，计划员根据信息对计划进行协调，给出生产计划，会议结束签名确认，对于无任何异常又未提报导致未按计划完成的每单罚款处理！ 7.制作销售订单物料使用状况统计和分析表，为成本控制提供数据，同时也可以通过分析表可有效对订单预估和物料评估、生产状况进行有效分析和管控！ 8.制作各个环节生产物料报表，要有名称、数量、使用次数、有颜色要求的要备注清楚