HRBP的四种成功思维
HRBP的三个工作逻辑
四种思维
首先是成长思维。我们HR通常是某个模块的专家，就是习惯从专业角度来看问题（比如薪酬角度、绩效角度、培训角度、招聘角度等），是属于单一角色，所以容易形成一种固化思维，而HRBP是要兼具多重角色，在阿里巴巴把HRBP叫做HRG，即政委，我曾经在做HRBP工作时，也被大家亲切地称呼为政委。这个G指的是generalist，翻译过来是多面手、全才、通才的意思，要求我们要有成长思维。
第二个是成果思维。里，HR都在做服务与支持方面的工作，所以形成了一种过程性思维，过程中做好服务即可。而HRBP更强调结果怎么样，比如如果没有招聘到合适的人，会对业务发展有什么样的直接影响等，所以要求HRBP要和业务领导一样，要有成果思维。
第三个是分析思维。HR的很多工作，因为不在某个业务现场，所以在企业管理职能里是属于营造和谐的工作氛围，如员工关系、团建设活动等，是要顾及到每个人的感受，是一种综合性的思维，而HRBP，更多是在某个业务现场，所以要求能够及时发现问题、分析问题并能解决问题的，这其中的要求就是要具备分析思维。
第四个是价值思维。前面说成长思维的时候，讲到我们很多HR是某个模块的专家，所以都是基于模块的专业导向去推进工作的，时间久了就会形成一种权威思维，认为自己就是这个方面的专家了，其他意见往往听不进去。而HRBP更讲求客户导向（这个客户就是指我们的员工，包括各级管理者），就是基于客户的实际需要去推进工作，只有客户认可了，才说明HR工作有价值，这就是价值思维。
三个逻辑
首先是业务逻辑。既然叫BP，那这个B指的就是Business，一定要从业务角度出发，发现并解决业务发展过程中的问题，否则就不能体现出HR价值，也就是无源之水、无本之木。就是我们常被业务部门说的工作不接地气。也是我们为什么现在多次提及到HRBP的一个原因。
大家比较清楚，在人力资源研究方面，西方是相对领先的，戴维-尤里奇，作为美国的人力资源专家，明确提到说，HR工作的起点不是HR管理的专业职能，而是业务，HR应当更多关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。所以，HR工作的本质是有效地业务的发展。
那作为一名非业务出身的HR，如何做到支撑并助力业务发展呢？我认为虽然我们不一定要去真正做业务，但一定要懂业务逻辑。比如通过参与讨论业务、寻访客户及跑市场，业务或产品是什么、有哪些，这些产品能为客户带来什么样的价值，未来的发展空间是什么样的。 仅知晓业务和产品还不够，还要知道怎么通过这些产品赚钱，什么样的销售数额是不赔钱的，竞争对手是什么样的商业模式，我们有哪些竞争对手所不具备的竞争优势，如价值链上的人才、研发、供应、营销等各个环节。
第二个是HR逻辑。所谓HR逻辑，是指在掌握了HR各模块工作流程后，能够把这些流程串起来，形成一套底层系统逻辑，去应对工作中遇到的各类问题。比如员工工作士气不高，就要考虑调整激励机制相关的底层系统等。
为此，我通过多年的HR工作实践，从以终为始的角度，总结了我们HR工作者的使命与愿景（如下图）。所谓使命就是回答为什么存在，我们HR部门为什么存在，存在的价值是什么，我认为有二个方面的价值，一是要创建人才成长的最佳平台，也就是实现人岗匹配、人尽其才；二是要推进组织战略的完美执行，我们不是去实现战略，而是要推进战略的完美执行，比如在关键的发展阶段，做推进组织变革的工作等。这二个方面都是通过人才的选、育、用、留四种手段来达成的。 所谓愿景，就是回答存在是为什么，也就是我们通过努力奋斗达成什么样的目标。在这里，我总结我们HR工作者的奋斗目标有两条，即对内，要成为战略与业务合作伙伴，对外，要成为行业里最佳雇主品牌。
知道了HR的工作使命与愿景，结合以上提到的HR工作的底层逻辑，我们看要成为优秀HRBP，应该怎么做。这里，我们看到有一个四阶段递进循环图，最后一个阶段是赋能型HR，如何理解这一阶段呢？这一条的意思是，HR能够对业务线管理者进行教练式辅导，就是让他们知道我们HR底层逻辑系统是“ what ”、怎么做“ how ”，以为为什么要这样做“ why ”。这里面教练的出发点就是我们HR对企业战略和企业文化的理解。 现在，我们回过头来看前面三个阶段，其实就是为达到第四阶段而要修炼的技能（如知晓型HR、精通型HR、运营型HR），在这里，我们HR要根据自己实际情况找到所在的阶段，然后再通过不断提升自我，成就为赋能型HR的水平。
第三个是关系逻辑。这个不难理解，作为HRBP，如何营造一个积极向上、创新的良性工作环境，进而助力团队业绩目标的达成，这点很重要。这个逻辑中，我们先要关注业务团队的每一位成员，然后是业务团队的领导者、管理者，最后是与HRCOE、HRSSC的精诚合作。当然实际工作推进过程中，与这三者也可以是并行的，关键是要达成良性的合作关系。
根据我的经验、总结与思考，我认为有五项举措可以达成这样的目标，即在沟通方面，通过渠道建设、沟通技巧训练，让沟通无处不在；对于好的结果和行为，要随时给予肯定和激励，让激励随时发生；对员工的关怀要深入人心，要分类、分级、分阶段；让员工的发展和成长相一致、相互促进；同时通过合理地处理人际关系和劳动关系，让团队成员间的工作更加融洽，让和谐成为主调。（如下图）
以上分享的三个逻辑，可以形成一个模型，也就是优秀HRBP三逻辑模型（如下图所示）。这个模型的成功推进，要在HR战略引领和COE／SSC支撑下。这三个逻辑的相互关系可以理解为，业务逻辑和HR逻辑间，更多是为了提升效率；关系逻辑与HR逻辑间，更多是为了建立信任；业务逻辑和关系逻辑间，更多是为了共识目标。三个逻辑相互影响、相互作用，最终助力业务目标的达成。END
HRBP工作要以HR战略为指引
HRBP工作要协同COE／SSC共同开展