现代企业都追求效益，企业效益体现在企业的方方面面，其中关于人力的效益可以说是最为核心的效益，只有每位员工真正的发挥各自的能量小宇宙才能产生产生强大的企业推动力，在现实工作中很多企业的主管或者经理为下属或者员工设置的KPI考核指标并不十分合理或者是制定的难以考核和实施，这里本人就个人的一些经验谈谈自己的心得，以供大家参考，并且在实际中灵活掌握。
工具/原料
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下属或者员工
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负责人，经理主管
方法/步骤
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在制定KPI之前，应该跟相关人或者相关部门的负责人深入谈话，如果是空降过来的领导更要仔细了解现有情况，切莫一知半解自以为是。如果是晋升的新领导也有谦虚有礼的跟相关人和气详谈，切莫目中无人不可一世的姿态，最好是让被考核人自己提出KPI考核指标，这样更利于后续实施。
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初步确定KPI指标之后，仔细交谈关于KPI计算方法，这里面可能涉及到实际情况的方方面面，这个时候负责人应该把这些要素一一记下来，更能会涉及到其他部门的数据需要跟其他相关部门说清。
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通常销售部有：月度业绩指标，新产品推广指标等，工程部有设计开发数量，产品工艺改进数量指标，生产部有月度订单完成指标，终检合格率指标，质量部有投诉率指标，来料以及供应商质量合格率指标，行政人事有员工培训指标等，根据这些重要的项来确定各自部门的实际情况，注意每个部门之间的KPI指标数据应该环环相扣，切莫各自统计各自为政！
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检查每个部门的KP指标，确保部门之间互相关联，检查落实到各个部门的KPI能够得到准确的计算，能够采集到切实可行的数据，切莫含糊不清。列出每个部门的KPI之后分发到各个部门负责人进行确认，确认无误后要求各自回复相关信息，以便与后续各自的落实实施。
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将制定好的KPI 用看板管理的方式进行粘贴在 显眼处，员工都能看到，然后开始进行每个月度的数据更新和未达标改进。对于每个员工的考核采用同样方法，考核结构可以用图表文档的方式予以公布，以此激励员工对各自的工作进行自检和监督，最终实现整个企业的目标化管理。
注意事项
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根据企业实际进行，不可生搬硬套。
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通过KPI进行企业管理