一、但图示画得太简单很难指导实际操作，而按实际操作画出来的图示就可能非常繁琐，很难看清了。因此，实际操作中，往往根据企业的组织结构设置，按照先大流程后小流程，先业务流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，对流程进行层层分解。为了保证流程在分解中，层次分明，逻辑清楚，流程分解与工作分解(WBS)的方法和原则类似，需要做到逐级分解、层次分明并保持层次的一致性，将主体的业务流程进行细化分解，一直到单个岗位可以操作的业务为止。在这个过程中，我们每进行一个层级的流程分解，都要进行一次审核，以保证在分解过程中没有出现输入输出路径和逻辑的不一致性。
二、当我们有了一张路径清晰的流程图以后，我们就可以进行流程分析了。流程分析的方法主要是通过小组讨论或头脑风暴。在讨论中，大家可以迅速发现现行流程中所存在的问题。通过对这些问题影响的严重性、关联性以及其在流程中所处位置的分析，我们也就不难发现流程的瓶颈所在。而突破流程瓶颈，改善运营效益则正应该是我们IT项目立项的意义所在。从技术角度来看，再复杂的IT解决方案都是通过数据库、程序逻辑和工作界面来为业务工作服务的，实际上也是一种对业务流程管理的工具。因此，当对流程描述清楚以后，IT解决方案的项目需要也就逐渐清晰了。
三、当ERP解决方案的引入是为了支持企业目前的流程，通过电子化提高其运作效率的时候，我们就应该看是否有解决方案在逻辑和技术上能够支持企业目前的运营流程，通过评估产品与实际操作的GAP来选择更合适的软件，甚至是流程特性非常强，或在运营上处于领先地位的企业可以考虑自行开发架构。
四、当ERP解决方案的引进是为了利用电子平台，培养和巩固员工的新作业习惯，不断改善流程的时候，我们就可以分析在某些关键流程上，解决方案应该更关注于程序的操作界面逻辑性是否强，程序架构设计控制功能是否强大，以达到纠正员工们原有的工作习惯，达到改善的目的。当企业考虑全面流程重组的时候，我们就可以考虑通过ERP解决方案的数据处理能力和通过参数设置实现多种流程组合的能力，来积累流程运行过程中的相关数据，为进一步的流程分析和流程重组提供技术支撑。