基础合作阶段 简单的说厂-商之间就是买-卖-交-易关系。这个阶段，厂家和经-销-商之间是独立的经-营实体，他们各行其是，除了业-务上的往来，他们之间再没有其他关系。此时处于厂家主导时期，基本上是厂家生产什么，经-销-商-卖-什么，厂商之间很少信息交流。厂家对经-销-商的工作重点在推-销，厂家为了完成销-售目标，只关注向经-销-商-推-销-产-品，而不管经-销-商的实际销-售情况。在这个过程中，经-销-商商是厂家的销-售工作的终点。交-易合作阶段的特点，如厂-商之间因为产品-供-小于求、市场竞争无序、投资盲目性、渠-道不稳定、营-销的手段和方法落后、产品种类少等。这个阶段特点是，厂家主导，厂商均处于起步阶段，属于同行不同路。
渠-道拓展阶段 门业-厂-商之间是以渠-道建立为主的合作关系。与上一阶段相比，厂-商之间的关系不仅停留在一次性交-易阶段，更注重长远规划和长远利益。厂家的工作重点不单在生产环节上，对销-售工作也不局限于产品的推-销，而是把目光放在渠-道的开发和维护上。厂商之间能够建立较稳固的依靠关系，但这种关系随着相互之间的利益变化和发展有可能随时破裂。厂-商之间明争暗斗和互相埋怨、互相扯皮、互相推脱的事也时有发生。在此阶段存在的问题主要表现在：经-销-商的售-后服务不到位，影响到营-销整体效果；厂家对市-场了解不够，无法真正满足消费者需-求；厂-商之间互相利-益争夺，利-润-分-配不同一；厂-商之间的利-益不同，造成信息传达变质；厂-商之间虽然有合-作，但只是一些简单的合-作；厂-商之间是简单的利-益关系，随时可能破裂。这个阶段特点是，市-场-供-求基本平衡，厂-商高速成长，竞争逐渐激烈，属于同行不同梦。
才智双赢阶段 厂-商一体化阶段。厂-商相互忠诚，着眼未来，相互为对方考虑，为对方的利-益着想，以实现双-赢为联-盟目标。厂-商之间建立联-盟，有两个方向：一是经-销-商向制造行业发展。二是大型厂家向商业流通行业发展。不论是厂家还是经-销-商，在这个过程中都实现了产业链的一体化进程。厂-商之间建立联-盟，有常见的三种合作模式：一是厂-商纵向一体化合-作模式，二是厂-商资本一体化合-作模式，三是厂-商横向一体化合-作模式。产业资本和商业资本的相互渗透，营-销-渠-道价值链长期战略与长远利益，使厂-商联-盟达到更高的境界。由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，厂-商之间的“纵向一体化”，“资本一体化”合-作模式，逐渐被“横向一体化”合-作模式所代替，也就是围绕一个核心厂家的一种或多种产品，形成上游与下游厂-商的充分战略联-盟。在这些厂-商之间，商流、物流、信息流、资-金-流等多个层面的一体化运作。
战略伙伴阶段 随着门业市-场竞争的日趋白热化，产品、服务、价-格、促-销等手段致使硝烟四起、烽火连天。厂-商双方均意识到互相更换的成本，于是厂家需要选择实力雄厚信誉良好的经-销-商与之建立长期稳定的伙伴关系的，才能及时发现市-场变化，抓住市-场机会，制定市-场策略，在市-场上立于不败之地。反之，经-销-商也需要与厂家建立长期稳固关系，保证产品销-售的连贯性、政策执行的延续性和工作合作的协调性。厂-商之间是一种长期战略合作，追求系统利益最大化，其价值主要体现在，战略过程的协同性，信息沟通的双响性以及营-销活动的互利性。在此阶段存在的问题主要表现在：双方之间的互信不容易形成，需要有长期合-作的基础；双方的利-益诉求点不同，要达到平衡比较难；由于区域市-场的原因，导致厂家的产品并不能满足所有的经-销-商；由于厂-商之间的不平衡，容易产生经-销-商赶不上厂家发展思路，厂家不能很好的引导经-销-商等。这个阶段特点是，市-场供大于求，厂-商均希望能寻找良好的合作伙伴，形成战略同盟，属于同梦难同路。
木门行业加-盟模式已广泛运用于门企的发展当中，作为木门厂商，把握住合-作关系的命脉，紧密的和经-销-商团结在一起，才能共同发展，实现利益的最大化。
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