前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说，中国汽车企业在推进丰田精益生产方式过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位，甚至有的企业只是'照猫画虎',并没有真正理解TPS的精髓。近些年来，不仅是汽车行业，许多其它的行业如电子组装业、五金业、鞋业、服装业等都在轰轰烈烈的导入精益生产方式，这些行业导入精益生产的效果如何呢？
有些企业，将精益生产方式的导入当作企业的重大工程来抓，企业最高层高度重视、亲力亲为，带动全员共同参与，认真听取专家顾问的意见，在公司内部形成绝对的执行力，顺利地完成了生产模式的转型，并取得良好的效果。
有些企业在市场上物色一些所谓的精益生产经验人，风风火火的导入精益生产，高层管理者有时间问问，没时间就不管，精益生产变成'某些人'的事情，很多人事不关己高高挂起，结果这群'某些人'在精益生产这个舞台上舞了几曲后，再也没有精力舞下去，精益生产中间喊停。
有些企业，刚开始决心很大，辅导，但他们将导入精益生产视为专家顾问的事： '既然请你们来了，就是要你们帮我们搞定，如果要我们做的话，那还要你们顾问干什么……',从高层到员工没有人主动积极投入到精益改善中来，结果，精益项目终因 '曲高和寡'而销声匿迹。
有些企业的管理层，狭隘的将精益生产理解为'革自己的命',请来专门和自己'过不去的',于是一班人专心在做精益生产的时候，另一班人在台下面制造'事端',精益生产成了一种'政治斗争'的工具，结果精益项目无法进展下去。
有些企业，看到同行的工厂做了精益生产，生产效率提高了、交货周期缩短了等等，于是设法派人取经学习，回来后照搬照抄别人的做法，将几个制程搬在一起，样子看起来象'一条龙'的作法了，就以为是精益生产了，结果效果并不理想，甚至带来许多麻烦，成为企业的拖累，于是便开始对这种管理模式产生怀疑。
成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的问题，同样是导入精益生产模式，为什么不同的企业有不同的结果呢？为什么有的成功，有的失败呢？问题到底出在哪里呢？下面我们通过几则案例，说明精益生产变革首先应该是意识的变革。
企业要想做好精益生产就要想先去了解精益生产，要在思想上先接受精益生产，这样才能把精益生产做好，不然企业在精益生产的过程中是很难发展的，也是很难有所发展的。