尊重人才的历史阶段性价值 任何组织都有其生命发展周期性，不同时期有不同的战略任务。相应地，组织在不同时期就需要聘用具备不同素质的人才，人才选聘绝非一劳永逸。因此，应该尊重人才的历史阶段性价值，根据组织不同发展时期的战略任务，聘用组织所需要的人才，或培育不适应组织特定发展阶段的人才，使其适应组织需要，以确保人才对组织的长期适应性。当然，也可以淘汰组织不需要的人才。
重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化——价值追求 各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。比如，在人才选聘过程中，就非常注重考察人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度(简称GROWS)等文化价值观的认同。
人才个性特点与团队结构的兼容 能力强、业绩佳、认同组织文化的人才，并不一定就是组织拟聘任的合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才会出现什么样的结果?因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。
选聘人才技术的企业适宜性 当前大部分组织在选聘人才的过程中，皆喜欢寻求人才选聘方法、程序、工具、专家团队等方面“最优化”的技术性方案。技术方案最优，并不能保证人才选聘的成功。只有适合企业现实特点的人才选聘技术方案，并有合适的人才选聘专家团队使用，才能让合适的技术方案表现出“最优性”，确保组织找到自己所需要的人才。
战略性、竞争性与全员性人才选聘 在当今企事业单位奉行个体导向——尊重个体，广泛推行全员性、竞争性、经营性、战略性人力资源管理的时代，人才选聘亦应与整个组织的发展战略保持一致，因应组织战略的不同，选聘组织所需要的人才。提炼职位任职资格标准，实践标准化方法、程序等，体现人才选聘竞争性(与他人或与任职资格标准等比较)，确保成功选聘人才。相信只有员工才最了解组织文化氛围，发动员工为组织选聘人才，群策群力，充分体现全员性，减少组织中不必要的人才团队磨合成本。
选聘与培育人才的有机结合 人才选聘是组织积累人力资本、提升基于人才竞争优势的起点，人才培育应该贯穿于包含人才选聘在内的所有人力资源管理活动之中。只有如此，才能确保人才选聘的成功，组织发展的可持续性。仅有人才选聘，没有针对拟任职岗位要求的导向性培训，人才的能力要么不适应发展需要，要么无法表现出良好的业绩。人才选聘和人才培育的结合点在于认真分析组织中成功人才的能力、个性、价值导向、知识结构等特点，并应用于人才选聘和培育中。