对于缺乏人才的中小企业而言，基数小但发展快、缺现金而潜力大，因此众多中小企业将吸引、保留和激励人才的目光放到股权激励上。正是没有办法拿出大量现金、通过品牌来吸引、激励高素质的人才，因此要通过股权激励方式、用企业的未来凝聚急需的核心人才，这是大型企业所无法比拟的;大企业基数大、但成长速度有限，而且既成的股权结构缺乏灵活的股权激励空间。
但是，中小企业股权激励也存在着巨大的风险，由于国内中小企业往往操作不规范，而且中小企业老板在股权问题上往往讳莫如深、密室谋划，因此往往为将来的种种问题埋下隐患。
股权激励必须做对、做好，才能达到预期效果。
选对人 能获得股权激励，能力是很重要的一方面，更关键的另一方面是，是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。从能力角度来看，必须是企业发展中所极度欠缺的短板，通过这种高成本的方式获得核心人才，他也必须能够大步地促进企业发展。这种方式与企业接受风险投资是一样的道理，因此企业也应当以引入风投的谨慎来对待这件事情。从第二方面来看，如果该人才不认同企业未来，与现有股东无法匹配，也无法与企业长期共同发展，那么该人才引进却可能构成企业巨大的隐患。当然，任何人都不可能绝对保证这一点，而且情况的变化也可能引发引进的人才和股东之间的变化，但企业应当在后续各个方面做出安排。
选对方式 股权类别有多种，比如期权、期股、实股、虚拟股权等等;受让方式也存在多种，比如现金购买、折价购买、分红购买等多种方式。因此，企业要根据具体情况进行选择。比如对于高级但非核心的人才引进，则可采用虚拟股权，参与分红、但无相关权利，这是一种最为灵活的安排，但激励效果也最差。而相应地，受让人可以以现金全价购买实股，这种方式也就表示他将自己和企业紧密地结合在了一起，这已经构成他的一项重要投资。股权类别和受让方式可以进行灵活的组合，这样就产生出多种激励效果的股权激励方式。当然，无偿受让并非不可以，尤其对于核心人员并不提倡，因为这种方式实际上是以一种无代价的方式获得，出资与上山入伙纳个“投名状”的意义是一样的。
与业绩挂钩 股票激励应当与受让人的业绩挂钩。也就是说，要拿业绩来说话;而一旦做出业绩，那么受让人也完全是得其所哉。这恐怕是任何企业都会想到，但是问题是，由于对绩效本身、以及影响绩效的若干因素的变化，可能造成不同结果。比如权力边界没有划清楚，当初谈好的分工在具体执行中却往往相互掣肘，没有办法施展;再者，受到政策影响、行业大势等的影响，造成未达到绩效目标;当然也存在相反的情形，行业爆发期也可能让其搭上顺风车，业绩大增。
服务时间约定 服务时间也应当成为股权授予中一个非常重要的环节，这个时间实际上构成了双方对自己付出与所得的一个时间边界。过于宽松的时间限定、甚至没有明确的时间限制，都是不合理的，如前面所引述例子，这时双方都会对未来的预期变得非常随意。在很大程度上能，服务时间的约定实际上构成了双方对企业发展目标达成的心理契约，或者说，服务时间就是企业某一阶段目标实现的时间，那么双方就能在这个时间内对绩效、付出、收益进行平衡。
退出安排 中小企业的老板是绝对的核心，在这个角度上看，老板是一个资源整合者的角色，整合资本、人才以及其他生产要素，因此也就必然出现一个人员的持续流动。用一句似乎绝情但又绝对正确的话来说，就是“不同的阶段团结不同的朋友”。正是这个原因决定了，企业必须对人员的退出方式作出合理安排。实际上，退出方式对企业是有不同成本代价的，而对人才则也存在不同的代价和收益，其关键是平等、好合好散。如果双方达到预期的正常退出，可适当宽松;而未达到预期的非正常退出，则应当对违约方进行适度扣罚。但总的原则是，企业付出相应代价，退出人员不要带走企业股份。某些时候，企业一次性支付大量现金可能存在困难，可约定规定时间内的分次支付和退出;而由于大量中小企业并未实现上市，股价难以核定，还必须对股价的计算作出约定。
中小企业在使用股权激励的时候，必须谨慎操作，切勿伤人伤己。