听听小组内每名成员的意见，让他们推选1名组长人选，虽然大家评判标准不一，但是如果大多数都选择了同一个人，那么这个人确实是实至名归，高层不能违背大家的意愿再指定另外的人，因为这会挫伤大家的认同感。如果大家推荐的人选都不大一致，那么就要更加深入细致的考察了。
一般来讲，选择年龄和资历都较深的人是可以的，这样容易在团队中树立起威信，但又不是绝对的，因为现在很多青年人很有想法、很有冲劲，他们提出的不少观点很契合社会发展需要，所以选择年青人当组长有风险、有挑战，但也会有很大的价值回报，如何抉择？那就是竞争，让他们中的一个能够脱颖而出。
让每个组员围绕课题构思解决方案，方案能够做到越详细越好。然后召开一个组内的方案讨论会，请公司的一些专家和高层参与旁听，让每个组员说明自己的方案，并对其他组员的方案提出自己的质疑，最后通过大家的评审，选出最有创意和价值的两个方案再进行pk，让构思者再做最后的陈述和说明，最后被选中方案的组员应该具备成为组长的资格。
仅有智力和才能并不能完全服众，团队领导还需要的是面对困难和挫折的挑战，能够带领大家从困境中走出来的魄力和能力，即使面对多次失败仍然不言放弃的决心，也就是说自己要有主见，不能自己先“垮”了。那么如何才能看得出来这种品质呢？这其实与每个人平时表现有很大的关系，能够选到课题攻坚组的人都是精英，那么哪个人经常帮助别人、哪个人打过几次“翻身仗”，其实大家心里都很清楚，有这方面经历的人，可以说在品质上是过得硬的。
在个人自我推荐、自我表现的基础上，最终的选择权无非就在两个方面。一方面是大家都得出了一致的结论，选出的那个人是得到了组内群众公论的；综合考评得出的结果，排在最前面的就是那个适合的人。有时候这两种选择的结果是一致的，但有的时候会有差别，如果存在不同的情况，可以任命两个组长，给两个人分工不同的工作，让两个人相互配合，这样既不会激化矛盾，又能够团结凝聚更多的智慧。