如何把盈利引入企业

传统内部盈利模式下，企业部门间交易时，一般采取固定的方式。比如，生产部门将产品交给销售部门销售，建立内部销售价，销售部门销售给客户时，在内部销售价之上的部分即为销售部门的毛利润。即生产部门获得固定收益，而销售部门获得剩余收益。这种模式下，假定销售的决定性贡献来自销售部门，生产部门仅仅是配合销售部门而已。

每一位负责人都能完成利润指标，企业实现的利润仍然会低于预期。这是因为大多数企业没有专人管理各个部门之间的相互关系，以提升企业的利润水平，促进企业充分实现盈利潜能。某个部门的利润指标虽然实现了，但可能给其他部门或者给企业造成不利影响，这就影响了企业利润水平。比如销售部门业绩斐然，完成了本月利润指标，但给生产部门带来了许多额外成本，生产部门又用内部转移价格将这部分不利差异转嫁给企业，最终企业的利润下降。

换言之，销售定价是生产部门和销售部门共同定价的：佣金比例由两个部门内部商定，间接决定销售定价；最终定价由更了解市场的销售部门决定。这两个部门可以形成很好的互动：如果产品销售不好，那么两个部门都会受到直接影响，会迫使两个部门坐下来一起讨论应对方案。

即使是离市场稍微远一点的生产部门，也可以时刻掌握市场的波动。而在传统内部盈利模式下，生产部门只获得固定的价格，对市场的反应是滞后的。对于京瓷这种客户相对稳定、成本控制和质量控制导向的企业而言，这种及时响应无疑是非常重要的。